Artykuł ukazał się pierwotnie w czasopiśmie: Gospodarka Materiałowa i Logistyka 05/2015. http://www.gmil.pl/

 

Abstrakt: W artykule w sposób systematycznych przedstawione zostało to w jaki sposób technologie informatyczne wspierające procesy zakupowe zmieniały się na przestrzeni lat, oraz jak wpływało to na kształt procesów biznesowych. Zmiany te przedstawione zostały w postaci tabelarycznej na przykładzie trzech wymiarów: centralizacji, doskonałości operacyjnej oraz kontroli. Wykorzystując opisane w artykule relację między dojrzałością struktury informatycznej, a dojrzałością operacyjną działów zakupów autor przedstawia zarys metodologii oceny dojrzałości operacyjnej funkcji zakupów na podstawie analizy wykorzystywanych technologii informacyjnych. 

 

O wpływie systemów informacyjnych na procesy zakupowe -  analiza możliwości badania dojrzałości procesowej organizacji zakupowych poprzez wykorzystywane technologie informatyczne.

 

Słowa kluczowe: zakupy, technologie informacyjne, KPI, procesy biznesowe, analiza

 

Spis treści

 

1....... Klasyczne spojrzenie na kwestię dojrzałości organizacji zakupowej

2....... Dojrzałość technologiczna organizacji zakupowej

2.1 Centralizacja zakupów – między oszczędnościami, a elastycznością

2.2 W stronę doskonałości operacyjnej: zero błędnych zamówień, zerwo zwrotów
2.2.1 Sposób tworzenia i monitowania zamówień zakupu
2.2.2 Sposób komunikacji z dostawcami i oceny pracy dostawców

2.2.3 Sposób zatwierdzania dokumentów zakupowych
2.3 Pełna kontrola płatności i minimum pracy ręcznej
3....... Podsumowanie

4...... Bibliografia

 

 

1         Klasyczne spojrzenie na kwestię dojrzałości organizacji zakupowej.

 

Przedsiębiorstwa dynamicznie rozwijają się, zwiększają zatrudnienie, swoją bazę klientów oraz asortyment produktów – z reguły jednak oszczędności wynikające z efektów skali pojawiają się znacznie później. Wynika to z konieczności „dojrzewania” organizacji zakupowej. Dojrzewania to polega nie tyle na stopniowym wdrażania najlepszych praktyk biznesowych i dostarczaniu narzędzi informatycznych do ich obsługi, ale również, a może przede wszystkim na zmianie sposobu postrzegania i roli, jaką pełni dział zakupów w całej organizacji.

Tradycyjnie rola działu zakupów postrzegana była jako funkcja operacyjna na usługach innych działów (często produkcji), której zadaniem było wypełnianie zamówień zakupu w celu uzyskania oszczędności. Zgodnie z tą definicją dział zakupów pełnił w firmie funkcję pomocniczą. W porównaniu z innymi działami uważane były za mniej istotne czy wpływowe. Dział zakupów również nie był brany pod uwagę przy formułowaniu strategii firmy, a jego zadanie ograniczało się do odpowiedzi na wewnętrzne zapotrzebowania (Keough, 1994).

„Przełom dokonał się w drugiej połowie lat 80tych i na pocztu lat 90 tych, gdy firmy jak General Motors, General Electric, czy Black and Decker zaczęły postrzegać dział zakupów jako kluczowy czynnik wpływający na osiąganie wysokiej jakości, krótszych czasów dostawy czy wreszcie znaczących oszczędności.“ (Alsua, 2012 str. 1). Obecnie w najbardziej efektywnych przedsiębiorstwach dział zakupów pełni w role strategiczną, a jego wpływ na strategie czy wyniki organizacji postrzegany jest na równi z innymi działami.

 

Klasycznie stosowane metody badania dojrzałości organizacji zakupowych (Schiele 2007, Paulraj et al. 2006, Cousins et al. 2006, Van Weele 2000, Barry et al. 1996) opierają się o jeden z dwóch mechanizmów:

- porównanie badanej organizacji z KPI[1] innych przedsiębiorstw w danej branży;

- lub weryfikację stosowania listy tak zwanych najlepszych praktyk.

 

Nie są to jednak metody pozbawione wad. Zastosowaniu benchmarków (KPI) zarzuca się brak reprezentatywności między firmami o różnej specyfice, strukturze - a w związku z tym również odmiennych procesach biznesowych.

W kwestii najlepszych praktyk, należy pamiętać, iż próby ich bezrefleksyjnego wdrożenia mogą przynieść efekt wręcz odwrotny od zamierzonego, a sam fakt zastosowania danej praktyki wcale nie musi oznaczać poprawy doskonałości operacyjnej i zwiększenia dojrzałości organizacji.

 

Autor w ramach hipotezy badawczej analizuje możliwość badania dojrzałości procesowej organizacji zakupowych poprzez analizę wykorzystywanych technologii informatycznych, co pozwoliłoby na stworzenie alternatywnej, nie stosowanej jeszcze metody badania dojrzałości organizacyjnej.

2         Dojrzałość technologiczna organizacji zakupowej

Przyjmując tezę mówiącą iż dojrzałość organizacji zakupowej oraz dojrzałość infrastruktury informatycznej, z której organizacja ta korzysta, są ze sobą ściśle powiązane i skorelowane pozytywnie (Barry et al. 1996 str. 11) można pokusić się o próbę badania dojrzałości organizacji zakupowej poprzez analizę wykorzystywanych przez nią technologii.

W sferze dogmatycznej niepodważalna jest teza, mówiąca, iż każdy system i funkcjonalność to jedynie narzędzie, a wartość dla biznesu wynika nie z faktu jego obecność, a z umiejętności jego efektywnego wykorzystania. Tym niemniej praktyczne badania nad wykorzystaniem modeli dojrzałości (Barry et al. 1996, Schile 2007) potwierdzają, że organizacje wyposażone w bardziej sprawne i zaawansowane narzędzia informatyczne osiągają również lepsze wyniki biznesowe.

 

Autor od prawie 10 lat zawodowo zajmuje się architekturą i wdrażaniem technologii informatycznych wspierających procesy zakupowe, co za tym idzie materiały, które użyte zostały w niniejszym tekście zebrane zostały zarówno w trakcie wdrożeń i analiz systemów klienckich jak i poprzez studium literatury przedmiotu.  Poszczególne funkcjonalności ułożone zostały w postaci tabelarycznej od najmniej do najbardziej zaawansowanych w sposób arbitralny zgodnie z doświadczeniem i wiedzą autora. Obiektywnymi czynnikami, które wykorzystane zostały do stworzenia niniejszej klasyfikacji były wpływ technologii na KPI efektywności biznesowej[2], oraz wiek technologii[3].

Dojrzewanie organizacji z perspektywy technologicznej w artykule przedstawione zostało w trzech płaszczyznach, z których każda reprezentuje odmienne cele, zagrożenia i odmienne mierniki sukcesu. W każdej z płaszczyzn jednak da się wyróżnić klarowną ścieżkę i etapy dojrzewania, a tym samym usprawniania organizacji zakupowej.

• Na płaszczyźnie centralizacji zakupów, kluczowym celem są oszczędności wynikające głównie z korzyści skali, głównym zagrożeniem zaś utrata elastyczności.
• Na płaszczyźnie poprawności formalnej, walka toczy się o zbliżenie się w stronę doskonałości operacyjnej, gdzie największym ryzykiem są długotrwałe, skomplikowane i wymagające dużej wiedzy procesy zakupowe.
• Celem doskonalenia organizacji zakupowej na płaszczyźnie księgowej jest utrzymanie pełnej kontroli nad płatnościami. Płacimy jedynie za zamówione i poprawnie wykonane usługi. Osiągnięcie tego celu wymaga jednak dużej dyscypliny zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, a to nie zawsze się udaje.

 

2.1        Centralizacja zakupów – między oszczędnościami, a elastycznością.

Główną korzyścią, jaką niesie centralizacja zakupów jest obniżenie kosztów - wynika ona po pierwsze ze zwiększenia wolumenu zakupów, po drugie ze zmiany roli, jaką pełnią specjaliści do spraw zakupów.

Centralizacja wydaje się nieunikniona, ponieważ wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa, wzrasta wolumen zakupów, a zatem rosną również potencjalne korzyści płynące z obniżenia ceny jednostkowej. Klasycznym przykładem może być tu zakup sprzętu IT. W sytuacji braku centralizacji lokalne działy IT kupują komputery u swoich lokalnych dystrybutorów po cenach i warunkach rynkowych. Stąd często w małych i średnich firmach każdy pracownik ma inny komputer. Zbierając jednak zapotrzebowania lokalne do działu centralnego oraz zwiększając horyzont planowania znacząco zwiększa się wolumen transakcji, dzięki czemu możliwe staje się nie tylko renegocjowanie ceny, ale również uzyskanie preferencyjnych warunków serwisu. Dla pracownika chcącego jednak kupić nowy komputer nie zawsze jest to dobra wiadomość. Dzieje się tak, ponieważ po pierwsze wybór sprzętu ogranicza się jedynie do urządzeń, dla których wynegocjowany został kontrakt, po drugie centralizacja może znacznie spowolnić wszelkie zakupy, które ze względu na swoją naturę nie zawsze dają się przewidzieć, a co za tym idzie uprzednio wynegocjować – np. naprawy.

Ponieważ jednak centralizacja zakupów w sytuacji konkurencji cenowej staje się wręcz warunkiem koniecznym przetrwania firmy - zasadnym staje się pytanie co i jak centralizować, żeby przy danej strukturze zakupów zwiększyć oszczędności nie tracąc elastyczności i nie narażając się na koszty wynikające z utraty efektywności operacyjnej? Diabeł jak zwykle tkwi w szczegółach, jednakże bazując na doświadczeniu oraz najlepszych praktykach branżowych jesteśmy w stanie wyznaczyć etapy, przez które przechodzą organizacje zakupowe na drodze do centralizacji:

 

Poziom centralizacji zakupów
Etapy dojrzewania	Opis
zakupy „ad hoc”	Dostarczanie faktur przez kupujących bezpośrednio do księgowości. Brak zamówień zakupu, brak kontroli systemowej nad zakupami.
zakupy „na maila”	Zamówienia w systemie tworzone przez wyznaczoną osobę, której rola polega na wprowadzaniu dokumentów do systemu. Osoba zgłaszająca zapotrzebowanie w mailu podaje dostawcę i cenę. Kupiec odpowiada jedynie za wprowadzenie danych do systemu i kontakt z dostawcą.  Brak kontraktów w systemie.
rozdział ról zapotrzebowującego i kupca.	Zakupy na podstawie zapotrzebowań rejestrowanych w systemie bezpośrednio przez zapotrzebowującego. Kupiec zbiera zapotrzebowania, wyznacza dostawców i negocjuje ceny. Sporadyczne użycie kontraktów.
centralizacja na poziomie lokalnym.	Zakupy na podstawie zapotrzebowań rejestrowanych w systemie bezpośrednio przez zapotrzebowującego na podstawie katalogu zakupów (powiązanego z kontraktami). Zapotrzebowania konwertowane w zamówienia i wysyłane do dostawców automatycznie.  Główne zadanie kupca to, budowanie bazy dostawców, negocjowania cen i zarządzanie kontraktami. Procent wykorzystania kontraktów monitorowany oraz włączony do systemu oceny/premiowania kupca.
centralizacja na poziomie globalnym	Wprowadzenie rozdziału na organizacje zakupowe lokalne i globalne. Użycie kontraktów centralnych negocjowanych przez globalny dział zakupów, z których następnie korzystają jednostki lokalne.

Głównym wyzwaniem, jakie stoi na drodze do centralizacji procesów zakupowych jest zachowanie elastyczności. Czym dłuższą drogę musi przebyć informacja od zapotrzebowującego do dostawcy i z powrotem, tym proces staje się mniej elastyczny. Innymi słowy – czym więcej potencjalnych zatorów informacyjnych: etapów procesu, dokumentów, decydentów, zatwierdzeń itd. tym trudniej jest coś kupić. W szczególności, kiedy trzeba to zrobić „na szybko”. Wracając do przykładu sprzętu IT, w dużych przedsiębiorstwach często na porządku dziennym jest, że czas realizacji drobnych zamówień na sprzęt komputerowy jak np. nowa myszka, czy monitor, nie mówiąc już o serwisie gwarancyjnym sprzętu  dochodzi do paru miesięcy.

Warto zauważyć, że żadna organizacja nie znajduje się w całości na jednym poziomie centralizacji (z wyjątkiem organizacji bardzo niedojrzałych, gdzie wszystkie zakupy robione są „ad hoc”). Dzieje się tak, ponieważ nie każdą kategorię zakupów opłaca się centralizować, klasycznym przykładem mogą być artykuły biurowe lub media. Gdyby okazało się, że na kawę do biura trzeba czekać tydzień, aż zostanie dostarczona z centralnego magazynu oddalonego o 2 tysiące kilometrów, mogłoby to, , niezbyt korzystnie wpłynąć na efektywność pracy. W praktyce, organizacje znajdują się jednocześnie na paru poziomach centralizacji w zależności od wolumenu lub kategorii zakupów i aby wyznaczyć poziom centralizacji firmy należałoby zbadać wartość zakupów na każdym z poziomów, a następnie przypisać im wskaźniki procentowe.

Do pomiaru dojrzałości organizacji zakupowej na płaszczyźnie centralizacji można użyć m.in. następujących mierników operacyjnych (KPI):

- procent/ilość/wartość zakupów z referencją do kontraktu,

- procent/ilość/wartość zamówień tworzonych z referencja do kontraktu,

- procent/ilość/wartość zamówień tworzonych bez referencji,

- procent/ilość/wartość zakupów bez zamówienia.

- procent/ilość/wartość zakupów nieustrukturazowanych[4], gdzie w sposób istotny utrudnione jest raportowanie.

 

2.2        W stronę doskonałości operacyjnej: zero błędnych zamówień, zerwo zwrotów.

Dojrzałość organizacji zakupowej należy rozpatrywać również poprzez dążenie do doskonałości operacyjnej, czyli z jednej strony eliminację występowania błędów w procesie, z drugiej skrócenia czasu realizacji zapotrzebowania. Dojrzewanie organizacji zakupowej na tej płaszczyźnie daje prześledzić się przez analizę funkcjonalności wspierających trzy grupy procesów:

- sposób tworzenia i monitowania zamówień zakupu;

- sposób zatwierdzania dokumentów zakupowych;

- sposób komunikacji z dostawcami i oceny pracy dostawców.

 

2.2.1          Sposób tworzenia i monitowania zamówień zakupu

Organizacje znajdujące się na niskich poziomach doskonałości operacyjnej narażone są na bardzo poważne błędy wynikające z pomyłek w trakcie manualnego wprowadzaniu danych, w tym w szczególności ceny. Za przykład takiej pomyłki może służyć sytuacja mająca miejsce parę lat temu w firmie z branży paliwowej, gdzie autor wezwany został w roli audytora. Przedmiotem audytu było brakujące w miesięcznym rozliczeniu kilka milionów złotych. Audyt pokazał, iż błąd w systemie na szczęście nie odzwierciedlał realnego braku w kasie firmy, był wynikiem pomyłki w trakcie ręcznego wprowadzania ceny do zamówienia zakupu. Kupiec omyłkowo w złym miejscu postawił przecinek, przez co dziesięciokrotnie zwiększył cenę jednostkową litra paliwa na dużym zamówieniu. Paliwo z taką wyceną przyjęte zostało na magazyn, a następnie sprzedane generując wirtualne straty.

Z pewnym uogólnieniem możemy przyjąć, że czym mniej danych wprowadzanych jest ręcznie i czym prostsze jest ich wprowadzenie tym mniej proces zaopatrzeniowy narażony jest na błędy. W płaszczyźnie wprowadzania danych do dokumentów zaopatrzeniowych wyróżnić możemy następujące etapy dojrzewania organizacji zakupowej:

Sposób tworzenia i monitowania zamówień zakupu
Etapy dojrzewania	Opis
ręcznie	Zamówienia wprowadzanie w całości ręcznie.
częściowo automatycznie	Zamówienia wprowadzane częściowo automatycznie (wykorzystanie danych podstawowych), cena zakupu wprowadzana ręcznie.
częściowo automatycznie + cena	Zamówienia wprowadzane częściowo automatycznie, cena wprowadzana automatycznie.
zamówienia automatyczne	Zamówienia wprowadzane automatycznie przykładowo jako wynik planowania MRP, konwersji zgłoszeń zapotrzebowania lub działań sprzedażowych. Zamówienie drukowane i wysyłane do dostawcy manualnie. Zamówienie potwierdzane manualnie.
zamówienia i potwierdzenia automatyczne	Zamówienia wprowadzane, wysyłane i potwierdzane przez dostawcę automatycznie jako wynik planowania MRP, konwersja zgłoszeń zapotrzebowań, integracja przez EDI (Electronic Data Interchange) z dostawcą.

 

Podobnie jak w przypadku pomiaru dojrzałości na płaszczyźnie centralizacji również w kwestii wprowadzania danych organizacja może znajdować się jednocześnie na paru poziomach dojrzałości w zależności np. od rodzaju asortymentu, procesu zakupowego, czy dojrzałości infrastruktury dostawcy, z którym współpracuje.

 

2.2.2          Sposób komunikacji z dostawcami i oceny pracy dostawców

Rzetelność pracy dostawców, terminowość dostaw oraz jakość dostarczanych przez nich towarów bezpośrednio wpływają na kluczowe dla przetrwania firmy wskaźniki ekonomiczne takie jak:

- ilość kapitału obrotowego zamrożonego w stanach magazynowych,

- koszt operacyjne związane ze zwrotami towarów do dostawców,

- elastyczność łańcucha dostaw.

Stąd kwestia komunikacji z dostawcami oraz monitorowania ich pracy nie tylko na płaszczyźnie ceny zajmuje ważne miejsce w ocenie całokształtu dojrzałości organizacji zakupowej.

Jak zauważają autorzy raportu The Future of Procurement (Hochfelder, 2014) „Ma właśnie miejsce zmiana paradygmatu w sposobie komunikacji między partnerami handlowymi i sieci biznesowe znajdują się w samym centrum tej zmiany” (str. 5).

Dojrzewanie organizacji zakupowej w sposobie komunikacji z dostawcami daje zaobserwować się poprzez następujące funkcjonalności:

Sposób komunikacji z dostawcami
Etapy dojrzewania	Opis
komunikacja poza systemowa	Komunikacja poza systemowa, mailowa lub telefoniczna. Barak możliwości śledzenia zdarzeń i statusów dokumentów.
ręczne wydruki z systemu	Komunikacja na podstawie dokumentów drukowanych z systemu przez kupca lub wysyłanych w formie elektronicznej (np. PDF).
integracja systemów	Integracja systemów informacyjnych poprzez EDI. Zamówienia automatycznie wysyłane do dostawców.  Potwierdzania automatycznie wprowadzane do systemu firmy zamawiającej.
współpraca online	Integracja poprzez portal dostawców/sieć dostawców (np. Ariba, SAP SRM). Dostawca może sam wprowadzać dokumenty jak potwierdzania, zgłoszenia udziału w przetargu, propozycje faktur, śledzić statusy dokumentów oraz stan zapasów dla wybranego asortymentu.

Sposób oceny pracy dostawców
Etapy dojrzewania	Opis
brak oceny dostawców	Brak sformalizowanej metody oceny. Rozproszona między działami wiedza o efektywności pracy dostawcy.
ankieta uznaniowa	Okresowa poza systemowa ocena pracy dostawcy na podstawie ankiety.
ankieta na podstawie metryk systemowych.	Ocena dostawcy na podstawie automatycznie wyliczanych metryk na postawie danych operacyjnych jak: terminowość dostaw, kompletność dostaw itp.
ocena wieloźródłowa	Ocena dostawcy na podstawie systemu informatycznego integrującego różne źródła informacji: ankiety, metryki automatyczne, kwestionariusze wysyłane do dostawcy, porównania cenowe itp.

 

Głównym wyzwaniem w tym obszarze jest skłonienie dostawców do współpracy, co często wiąże się z poniesieniem wymiernych kosztów np. związanych z integracją systemów informacyjnych czy zwiększeniem pracochłonności procesu i koniecznością zatrudniania dodatkowych pracowników. Opłacalność takich działań widoczna jest najbardziej w przypadku współpracy długotrwałej opartej o duży wolumen wzajemnych transakcji.

Kontrola dojrzałości zakupowej na tej płaszczyźnie może zostać odzwierciedlona poprzez śledzenie następujących mierników operacyjnych (KPI): 

- procent/ilość/wartość zamówień utworzonych ręcznie,

- procent/ilość/wartość zwrotów do dostawców,

- procent/ilość/wartość zamówień wysyłanych do dostawcy więcej niż raz (poprawa błędów),

- procent/ilość/wartość zamówień bez potwierdzeń dostawy,

- procent/ilość/wartość nierealizowanych zamówień (zamówienia otwarte po terminie dostawy lub pozycje skasowane/odrzucone),

- procent/ilość/wartość zamówień z odchyleniami kwotowymi (zamówienie na kwotę wyższą lub niższą niż faktura),

- procent/ilość/wartość zamówień dostarczonych po terminie dostawy osobno dla zamówień z potwierdzeniem i bez potwierdzania.

 

 

2.2.3          Sposób zatwierdzania dokumentów zakupowych  

Systemy ERP określa się mianem zintegrowanych systemów wspierających zarządzanie i to właśnie kwestia stopnia integracji między wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami w obrębie procesu jest jednym z wyznaczników dojrzałości procesów zakupowych.

Mechanizmem pozwalających na analizę stopnia integracji interesariuszy jest sposób, w jaki zatwierdzane są dokumenty zakupowe. W kwestii zatwierdzania dokumentów wyróżnić możemy następując etapy na drodze organizacji zakupowej w kierunku dojrzałości operacyjnej:

Sposób zatwierdzania dokumentów zakupowych
Etapy dojrzewania	Opis
brak zatwierdzania	Proces zakupowy w całości wykonywany i nadzorowany przez jedną osobę.
zatwierdzanie poza systemowe	Zatwierdzania poza systemem np. na podstawie wydruku.
zatwierdzanie w systemie	Zatwierdzanie systemowe bez workflow.
zatwierdzenia z workflow	Zatwierdzanie zamówienia w systemie przez proces oparty o workflow. Zatwierdzanie na poziomie zaopatrzenia. (np. wszystkie zamówienia zatwierdza kierownik działu zakupów).
zatwierdzania z elastyczną determinacją zatwierdzających	Zatwierdzanie zamówienia w systemie przez proces oparty o workflow. Elastyczna forma wyboru zatwierdzającego w zależności od kupowanego towaru i/lub właściciela budżetu i/lub wartości (np. zamówienia zatwierdzane są przez osoby odpowiedzialne za budżety zadań, których te zamówienia dotyczą). Zatwierdzanie za pomocą urządzeń mobilnych.

 

Dobrze skonfigurowany workflow w sposób elastyczny integruje działania interesariuszy z różnych działów i poziomów organizacyjnych firmy. I tak, strategiczne dla istnienia firmy zamówienie inwestycyjne zatwierdzane może być przez menadżera projektu, właściciela budżetu oraz prezesa, podczas gdy zamówienie na materiały biurowe zatwierdzał będzie kierownik działu, do którego materiały mają trafić. W każdym z przypadków jednak zatwierdzający zostanie mailowo powiadomiony o konieczności zatwierdzenia, następnie codziennie otrzyma powiadomienie o zaległych zatwierdzeniach, a w przypadku, gdy spóźnienie przekroczy określony poziom zatwierdzenie zostanie automatycznie eskalowane do osoby bezpośrednio powyżej w strukturze organizacyjnej firmy.

 

KPI pozwalające na mierzenie efektywności mechanizmów zatwierdzania dokumentów na płaszczyźnie operacyjnej to między innymi:

- średni czas zatwierdzania dokumentu,

- średni czas realizacji zapotrzebowania (od wprowadzania zapotrzebowania do dostarczenia towarów),

- ilość eskalacji w miesiącu.

 

2.3        Pełna kontrola płatności i minimum pracy ręcznej

Ostatni etap procesu zakupowego, czyli wprowadzenie faktury od dostawcy oraz kontrola płatności również pozwalają na wytyczenie klarownych etapów na drodze ku zwiększeniu efektywności i dojrzałości. Kluczem do usprawnienia procesu wprowadzania faktur jest oprogramowanie klasy OCR[5] zintegrowane z systemem ERP. Funkcjonalność ta pozwala na zautomatyzowanie najbardziej narażonego na błędy ludzkie jak również praco i czasochłonnego etapu procesu, czyli ręcznego przepisywania danych z faktury do systemu. Oprogramowanie klasy OCR skanuje papierowe faktury a następnie „odczytuje” zawarte na nich informacje i przenosi je do odpowiednich pól w systemie. W ten sposób faktura przepisana zostaje do systemu wraz ze skanem oryginalnego dokumentu jako załącznikiem. Głównym zadaniem działu księgowego w takiej sytuacji staje się weryfikacja poprawności danych oraz analiza ewentualnych rozbieżności między kwotą zamówienia, a kwotą z faktury, nie zaś monotonne wpisywanie danych do systemu. Zastosowanie oprogramowania klasy OCR zintegrowanego z systemem ERP nie tylko obniża nakłady pracy ręcznej potrzebnej do wprowadzania faktur zakupowych, ale również zmniejsza ilość występowania błędów w tym procesie.

Niezwykle istotny z punktu widzenia kontroli płatności jest również sposób weryfikacji danych na fakturze. W procesie tym możemy wyróżnić trzy główne etapy na drodze do dojrzałości. W sytuacji początkowej faktury nie są weryfikowane lub weryfikowane są poza systemowo „na słowo”, „na maila” itd. W drugim wariancie weryfikacja faktury następuję w referencji do systemowego zamówienia zakupu skąd automatycznie pobierane są dane zamówienia takie jak ilość czy cena towaru. Najbardziej dojrzałe organizacje zakupowe wymagają od swoich pracowników wprowadzania do systemu informacji potwierdzającej wykonanie usługi, w ten sposób wprowadzona faktura zakupowe zostaje dodatkowo zweryfikowana z zamówieniami oraz potwierdzeniem jego wykonana (reguła potrójnej weryfikacji z ang. three way matching), co w sytuacji braku odchyleń wartościowo ilościowych stwarza podstawy do automatycznego przekazania faktury do płatności.

W procesie dojrzewania sposobu weryfikacji zamówień i płatności za zakupy wyróżnić możemy następujące etapy:

Sposób weryfikacji faktury
Etapy dojrzewania	Opis
brak kontroli	Brak kontroli poprawności faktury z zamówieniem (czy towar został dostarczony w oczekiwanej ilości i zgodnie ze fakturą), akceptacja faktur bez zamówienia.
weryfikacja na postawie zamówienia	Weryfikacja faktury na postawie zamówienia. Numer zamówienia konieczny do akceptacji faktury. Brak systemowych potwierdzeń wykonania usługi/dostarczenia towarów.
weryfikacja na postawie zamówienia i potwierdzenia jego wykonania	Weryfikacja na postawie potwierdzenia zamówienia (PZ lub Arkusz potwierdzania usługi). Numer zamówienia i potwierdzenie zamówienia konieczny do akceptacji faktury. W przypadku odchyleń informacja przekazywana automatycznie do zatwierdzającego przez workflow.

 

Sposób wprowadzania danych faktury.
Etapy dojrzewania	Opis
faktura wprowadzana ręcznie	Wszystkie informacje księgowe włącznie z wprowadzeniem faktury (konta KG, MPK itd.) wprowadzane ręcznie.
wprowadzanie częściowy automatyczne	Część informacji księgowych determinowana jest przez system automatycznie już na poziomie zamówienia. Faktura wprowadzana jest ręcznie w dziale księgowym w referencji do zamówienia. Rola działu księgowego polega na weryfikacji i uzupełnieniu braków.
faktura wprowadzana automatycznie.	Faktura wczytywana jest do systemu automatycznie na podstawie skanów dokumentów. Wszystkie informacje księgowe są determinowane przez system automatycznie. Rola działu księgowego polega na weryfikacji i nadzorowaniu poprawności procesu. Skany faktur dostępne w systemie.

 

Osiągniecie wysokiego poziomu dojrzałości na tej płaszczyźnie organizacyjnej wymaga dużej dyscypliny zarówno wewnątrz (od pracowników) jak i na zewnątrz (od dostawców), a do ich wprowadzania potrzebne są zdefiniowane procedury oraz lider zmian dysponujący znacznym autorytetem w organizacji. Opór ze strony pracowników firmy pojawia się na każdym z wyżej wymienionych etapów dojrzewania z tego powodu, iż wprowadzanie do systemu kolejnych dokumentów, jak zamówienie czy potwierdzenie wykonania usługi, jest po prostu czasochłonne. Zwłaszcza potwierdzenia wykonania usługi nie wnoszą wielkiej wartości dodanej dla działów operacyjnych i postrzegane są jako dodatkowy ciężar.

Możliwość zastosowania oprogramowania klasy OCR wymaga z kolei zdyscyplinowania swoich dostawców – na każdej fakturze od dostawcy musi znaleźć się numer zamówienia, same faktury zaś muszą być wystawiane w stałym z góry ustalonym szablonie tak, aby program odczytujący fakturę potrafił odróżnić informacje, które muszą zostać przeniesione do systemu (np. należność) od tych mniej istotnych (np. stopka faktury).

 

W celu monitorowania dojrzałości etapu wprowadzania i weryfikacji faktur użyte mogą zostać następujące mierniki (KPI):

- procent/ilość/wartość faktur bez zamówienia,

- procent/ilość/wartość zamówień wprowadzonych po fakturze,

- procent/ilość/wartość potwierdzeń wprowadzonych po fakturze,

- procent/ilość/wartość faktur z odchyleniem cenowym w stosunku do zamówienia,

- łączna wartość odchyleń cenowych,

- procent/ilość/wartość faktur wprowadzonych w całości automatycznie.

 

3        Podsumowanie

 

Podsumowując, wszystkie modele dojrzałości zakupowej podkreślają transformację, jaką działy zakupów przeszły od pełnienia biernej funkcji wsparcia, aż do stania się działem pełniącym funkcję strategiczną, który bierze aktywny udział w wypracowywaniu pozycji rynkowej firmy  (Barry et al. 1996 str. 2).

Zmiana na płaszczyźnie organizacyjnej dokonywała się równolegle ze zmianą technologiczną. Z jednej strony technologia rozwija się jako odpowiedź na potrzeby biznesu, z drugiej to rozwój technologii otworzył przed biznesem zupełnie nowe możliwości (umożliwił lepszą integrację z innymi działami przedsiębiorstwa oraz płynne zarządzania całymi łańcuchami dostaw), co wpłynęło to na stworzenie nowych procesów biznesowych i najlepszych praktyk. Pokazuje to w jaki sposób rozwój technologii informatycznych oraz najlepszych praktyk biznesowych są ze sobą silnie skorelowane.

Przedstawiona w artykule metoda badania dojrzałości organizacji zakupowej w oparciu o czynnik technologiczny to ku wiedzy autora pierwsze tego typu zestawienie. Stworzone ono zostało jako proste, ale również efektywne narzędzie, które stosowane może być zarówno komplementarnie jak i niezależnie od innych metod pomiaru dojrzałości zakupowej. Badanie dojrzałości pomaga w zdefiniowaniu stanu obecnego oraz wskazuje możliwe kierunki rozwoju (potencjalne obszary zmiany)” (e.g. Reck & Long, 1988).

Niewątpliwymi zaletami przedstawionej w artykule metody są:

- łatwość wykonania pomiaru – wypełnienie ankiety to około 15 minut. 

- klarowne wnioski – dzięki zestawieniu charakterystyk w formie płaszczyzn i ułożeniu funkcjonalności w klarowne ścieżki stopniujące zaawansowanie poszczególnych funkcjonalności, obszary w których organizacja wypada najsłabiej widoczne są natychmiast po wypełnieniu ankiety.

Metoda badania dojrzałości organizacji zakupowej poprzez pryzmat technologii ma również swoje ograniczenia, których zniwelowanie lub eliminacja stwarza pole do dalszych badań.

Zaliczyć do nich można przede wszystkim:

- zestawienia nie uwzględnia specyfiki branżowej, tymczasem organizacja procesów zakupowych w znacznej mierze uzależniona jest od specyfiki branży;

- technologia ciągle się zmienia. Tabele dojrzałości przedstawione w niniejszym artykule opisują stan na rok 2015 tymczasem najbliższe lata należeć będą to technologii mobilnych oraz funkcjonalności opartych o przetwarzanie danych w chmurze[6], których znaczenie rosło będzie również dla procesów zakupowych;

- zestawienie jest niekompletne i swobodnie można rozszerzać je o dostawko płaszczyzny lub funkcjonalności jak np. sposób pozyskiwania dostawców i negocjacji ceny (strategic sourcing) czy sposób zarządzania i wykorzystania kontraktów. 

 

4        Bibliografia

Alsua, C. (2012). The relationship between the level of maturity of the Strategic Purchasing Model and its performance: An empirical study in Chilean organizations. Santiago, Chile: UAI Business School.

Cousins, P.D., Lamming, R., Lawson, B. i Squire, B (2008) Strategic supply management: theories, principles and practice. Edinburgh, England: Pearson Education Limited.

Hochfelder, B. (2014). The Next Big Thing.  Supply & Demand Chain Executive Special Issue: The Future of Procurement Industry Research. Pozyskano z: http://de.ariba.com/resources/library/supply-demand-chain-executive-special-issue-the-future-of-procurement 01.08.2014.

Lockamy, A. i McCormack, K. (2004) The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. International Journal of Supply Chain Management, Vol.9(4), 272-278.

Paulraj, A., Chen, I.J., Flynn, J. (2006) Levels of strategic purchasing: impact on supply integration and performance. Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 12, 107-122.

Parmenter, D. (2011) Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Hoboken, USA: John Wiley & Sons.

Reck, R.F. i Long, B.G. (1988) Purchasing: a competitive weapon. Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 24(3), 2-8.

Schiele, H. (2007) Supply-management maturity, cost savings and purchasing absorptive

capacity: Testing the procurement-performance link. Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 13, 274-293.