Autoreferat przedstawiony został 24 maja 2013 r. na obronie pracy doktorskiej pt.: Metoda kontroli czynników sukcesu projektu na przykładzie wybranych wdrożeń SAP ERP. 

Spis treści

1. Przedmiot rozprawy i jego uzasadnienie
2. Zakres badań
3. Temat i cel badań
4. Pytania i hipotezy badawcze
5. Metody badawcze
6. Podsumowanie wyników badań
6.1 Płaszczyzny integracji a kryteria sukcesu projektu
6.2 Podział na grupy wewnętrzne i zewnętrzne a ocena czynników sukcesu
6.3 Wyższa ocena zespołu firmy wdrożeniowej
7. Syntetyczna struktura pracy
8. Wybrane pozycje bibliograficzne

1. Przedmiot rozprawy i jego uzasadnienie

Temat pracy doktorskiej „Metoda kontroli czynników sukcesu projektu na przykładzie wybranych wdrożeń SAP ERP” oraz postawione w niej pytania są efektem ewolucji sposobu postrzegania projektów wdrożeniowych systemu SAP ERP, jaką przeszedł autor w trakcie przeszło czteroletniej praktyki zawodowej i sześcioletniej praktyki badawczej.
W pracy doktorskiej podjęto próbę holistycznej analizy wdrożenia jako wewnętrznie spójnego aktu twórczego, nie zaś tylko instalacji i konfiguracji aplikacji biznesowej. Podejście takie wymaga diametralnej zmiany perspektywy badawczej: ze ściśle konsultanckiej, nastawionej na szczegółową analizę niewielkiego zakresu funkcjonalności oraz interakcji między członkami swojego zespołu, na możliwie najszersze postrzeganie ogółu zjawisk mających wpływ na sukces projektu i jakość tworzonego rozwiązania.
Idea przyświecająca powstaniu pracy skrystalizowała się na pierwszym roku studiów doktoranckich, kiedy uwagę autora obserwującego kolejne wdrożenia zwrócił brak efektywności procedur mających teoretycznie na celu zapewnienie jakości. Liczne obserwacje wskazywały na to, że próby wymuszenia na zespole wysokiej jakości pracy twórczej kończyły się w najlepszym wypadku monotonnym i czasochłonnym wypełnianiem dużej liczby dodatkowych dokumentów, do których następnie nigdy nie wracano. W takiej sytuacji niejako naturalnie pojawiają się dwa pytania: – po pierwsze, w jaki sposób realnie zapewnić jakość rozwiązania; po drugie, w jaki sposób jakość tę efektywnie kontrolować bez zakłócania pracy zespołów wdrożeniowych. Efektem pierwszych przemyśleń autora było stworzenie pojęcia „audyt wdrożeniowy” jako hasła-klucza określającego użycie metod jakościowych do analizy jakości rozwiązań IT. Następnie koncepcja ta ewoluowała aż do postaci przedstawione w pracy metody kontroli krzyżowej czynników sukcesu projektu (w skrócie KKP).

2. Zakres badań

Badania w charakterze obserwacji uczestniczącej, do których odwołania znajdują się w niniejszym tekście rozpoczęte zostały 07.2007 wraz z rozpoczęciem pracy na projektach wdrożeniowych prowadzonych w metodologii ASAP i trwały do 11.2011 (zakończenie projektu ABPT). Okres ten obejmuj łącznie dziewięć projektów wdrożeniowych. Najstarsze użyte w pracy źródła pochodzące z badań terenowych datują się na 03.2010, kiedy to analizie w formie kontroli krzyżowej czynników sukcesu projektu poddany został pierwszy projekt (Projekt ABPU). W ciągu kolejnego roku badań terenowych tej samej procedurze badawczej poddane zostały kolejne dwa projekty.
Badania terenowe przeprowadzone zostały na terenie Polski i Francji. W zależności od lokalizacji prac projektowych, głównie w Warszawie i Paryżu. Rozmowy nagrane w formie przekazu audio przed użyciem w pracy w charakterze źródła zostały transkrybowane i opatrzne metryczką informacyjną charakteryzującą rozmówcę, czas i miejsce oraz okoliczności, w jakich przeprowadzony został wywiad.
W przypadku, gdy nagranie rozmowy było niemożliwe, z powodu braku zgody respondenta, lub problemów technicznych, na jej podstawie autor sporządzał możliwie najbardziej szczegółową notatkę.

3. Temat i cel badań

Znaczna liczba niepowodzeń w dużych projektach informatycznych, w tym również projektach wdrożeniowych, gdzie według różnych źródeł niepowodzeniem1 kończy się 55-75% (Kimberling E. 2010) przedsięwzięć, świadczy nie tylko o dużej skali trudności, ale również o niesprawności mechanizmów kontroli i oceny ryzyka. Obserwując nieefektywność procedur kontroli opartych o analizę raportowania statusów prac lub kontrolę poprawności formalnej prac względem odgórnie narzuconych procedur autor pracy w centrum swoich badań zdecydował się postawić czynnik ludzki. Jak wynika z badań przeprowadzonych w przez firmę SAP A.G. w 2010 roku wśród 62 firm, w których wdrożono system klasy ERP. ASA380 (2011: 90) „62% największych trudności w projektach wdrożeniowych systemów ERP związane jest z ludźmi, gdzie najważniejsze miejsce zajmuje kwestia zarządzania zmianą.” Z drugiej stronny czynnik ludzki wymyka się kontroli najbardziej popularnych metodyk projektowych takich jak PMI (Project Management Institute) oraz ASAP (Accelerated SAP) skoncentrowanych wokół kontroli twardych, łatwo mierzalnych aspektów projektu takich jak zgodność z harmonogramem, budżetem, czy przewidywanym statusem prac. Autorzy koncepcji VDLC (Value Driven Change Leadership) Nicholas i Hidding (2010) określają tą sytuacje mianem dominacji klasycznego paradygmatu w zarządzaniu projektami „[...], który definiuje projekt jedynie poprzez spełnienie celów związanych z harmonogramem, budżetem i dostarczeniem produktu” niejako pomijając znaczenie czynnika ludzkiego oraz wartość jaką realizacja projektu dostarcza organizacji.
Autor niniejszej pracy w swoich badaniach zdecydował się na użycie jakościowych metod badawczych z warsztatu antropologa organizacji w celu identyfikacji czynników sukcesu projektu bezpośrednio związanych z zespołem projektowym. Z założenia zatem duża część czynników sukcesu projektów informatycznych, których poziom nie jest zależny od prac szeroko pojętego zespołu projektowego już na wstępnym etapie analizy wykluczony został z zakresu prac. Lista badanych w pracy czynników sukcesu projektu powstała jako efekt przeszło trzy letnich badań. Przeprowadzone w trakcie badań wywiady z członkami zespołów projektowych, doświadczonymi konsultantami oraz kierownikami projektów pozwoliły na zdobycie wiedzy o tym w jaki sposób sukces projektu postrzegają odmienne grupy interesariuszy oraz co w ich ocenie sukces warunkuje. Wiedza ta następnie uzupełniona została przez nieformalne źródła informacji wynikających z faktu przynależności autora do zespołu projektowego oraz towarzyszące temu badanie w formie obserwacji uczestniczącej.
Za jeden z głównych celów pracy autor postawił sobie stworzenie metody badania poziomu czynników sukcesu projektu, która z jednej strony nie wymagałaby ponoszenia dużych nakładów czasowo finansowych (ograniczona liczba badanych czynników), z drugiej zaś dawała możliwie najbardziej precyzyjne wyniki. W oparciu o te założenia powstała autorska metoda kontroli czynników sukcesu projektu. Metoda ta charakteryzuje się dwoma procedurami. Po pierwsze jej zastosowanie wymaga przeprowadzania badania poziomu czynników sukcesu wśród członków zespołów jeszcze w trakcie trwania projektu w odróżnieniu klasycznego podejścia badawczego, w którym to badacz przeprowadzał wywiady jedynie z przedstawicielami kadry kierowniczej często po zakończeniu prac. Po drugie wprowadzono do badania pojęcie kontroli krzyżowej, które w tym przypadku oznacza, iż każdy z respondentów ocenie jedynie przedstawicieli zespołów reprezentujących odmienne grupy interesów. Tak na przykład członek zespołu po stronie firmy wdrożeniowej ocenia członków zespołu firmy klienta i odwrotnie.
Badania nad czynnikami sukcesu doprowadziły do pytania o metodę weryfikacji uzyskanych wyników. Weryfikacja taka wykonana została za pomocą konfrontacji wyniku pomiaru poszczególnych czynników sukcesu z oceną efektów prac analizowanych projektów. W pracy doktorskiej zastosowana została klasyczna definicja sukcesu projektu opisana przez Cookea-Daviesa w artykule „The ‘real’ success factors in projects” (2002) zgodnie z którą mierzony jest on na trzech płaszczyznach: zgodności z harmonogramem, budżetem oraz wymaganiami jakościowymi. O ile zgodność z budżetem i harmonogramem to aspekty stosunkowo proste do zdefiniowana to kwestia mierzenia jakości systemu informacyjnego okazała się znacznie bardziej skomplikowana. Autor zdecydował się w tym aspekcie na zastosowanie się do wytycznych procedur Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO2) w tym szczególności norm z serii ISO-9126:
ISO/IEC 9126 - 1:2001 - Software engineering—Product quality—Part 1: Quality model,
ISO/IEC TR 9126 - 4:2004 - Software engineering—Product quality—Part 4: Quality in use metrics,
W celu automatyzacji procesu badania oraz analizy wyników autor zdecydował się na stworzenie komercyjnego oprogramowania w oparciu o przedstawione w pracy wyniki badań. Aktualnie projekt oprogramowania opisany został we wniosku dotacyjnym dla działania 8.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka - Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej.

4. Pytania i hipotezy badawcze

Sformułowanie przedstawianej w pracy hipotezy badawczej wzięło swój początek w refleksji na temat metod audytorskich i kontrolnych stosowanych na projektach wdrożeniowych w tym w szczególności ich wpływu na sukces projektu oraz jakość użytkową wdrażanego rozwiązania. W odróżnieniu od znakomitej większości publikacji w tym temacie (Bevan, N. 2000; Nielsen, J. 1993: Valenti, S. 2002; Anthes, G. 1997; Effy, O. 2009) przedmiotem badań opisanych w niniejszej pracy stały się procesy wdrożeniowe (nie zaś produkcja oprogramowania), czyli takie, w których wybrany system informacyjny instalowany jest w siedzibie klienta i dostosowywany do jego indywidualnych potrzeb.
Kluczowe znaczenie w pracy doktorskiej przypisane jest badaniu jakości użytkowej wdrażanego oprogramowania1 w całościowym kontekście sukcesu projektu analizowanego poprzez starannie wyselekcjonowane aspekty interakcji między członkami zespołów określanymi dalej jako kluczowe czynniki sukcesu projektu (w skrócie czynniki kluczowe)2.
Główne pytanie badawcze, jakie zostało postawione w pracy mówi o tym w jaki sposób badane czynniki sukcesu wpływają na sukces projektu oraz jakość użytkową jako jedną z jego składowych? Stwierzenie istnienia takich relacji stwarza przesłanki dla dalszej analizy w celu określnia czy badanie poziomu kluczowych czynników sukcesu projektów informatycznych może mieć zastosowanie jako metoda kontroli tychże projektów?

W pracy doktorskiej pytanie badawcze wsparte zostały następującymi hipotezami pomocniczymi.
Hp1: Standardy ISO/IEC z serii 9000 wraz z ich kluczowymi założeniami znajdują swoje zastosowanie również użyte w celu analizy procesów i jakości wdrażanych systemów ERP. Wypracowane przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną, a następnie sprawdzone przez wielu cenionych na całym świecie badaczy (Kobyliński, A. 2003a; Baven, N. 2000; Anthes, G. 1997; Effy, O. 2009) i praktyków (Desharnais i Abran, 2010; Chua i Dyson, 2004) założenia oraz metryki pozwalające na mierzenie jakości produktów programowych stanowiły dla autora istotne wsparcie w analizie jakości wdrażanych rozwiązań. Szczególną uwagę poświęcono w tekście standardowi ISO/IEC 9126 i przedstawionemu w nim pojęciu „jakości użytkowej”, której badanie przeprowadzone zgodnie z wytycznymi normy ISO/IEC 9126-4 pozwoliło na zbadanie właściwości metody kontroli krzyżowej czynników sukcesu projektu. Weryfikacja skuteczności metody wykonana została poprzez porównanie wyników badania czynników sukcesu z późniejszym badaniem jakości użytkowej produktów poszczególnych faz projektu.
Hp2: Za jakość użytkową wdrażanego systemu informacyjnego odpowiadają wszystkie zaangażowane w proces wdrożeniowy strony. Najbardziej rozpowszechniona definicja jakości przyjęta przez międzynarodowe organizacje standaryzacyjne (ISO/IEC 90003, IEEE4), ale również autorytety naukowe (Crosby, 1979) definiuje jakość na charakterze zgodności z wymaganiami, co implikuje, iż stroną odpowiedzialną za wysoki poziom jakości jest głównie dostawca. W pracy doktorskiej to podejście zostało zakwestionowane poprzez analizę roli klienta w procesie wdrożeniowym. Wzajemna współzależność oraz naturalny konflikt interesów między zaangażowanymi stronami stały się impulsem do powstania rozdziału „Badanie czynników kluczowych w kontekście metodyki wdrożeniowej ASAP” co legło u podstaw koncepcji „krzyżowości” kontroli zgodnie z którą wzajemnej ocenie podlegają osoby przynależące do grup o odmiennych lub wręcz przeciwstawnych interesach.
Hp3: Organizacja pracy jak również relacje między członkami projektu mają bezpośrednie przełożenie na poziom kluczowych czynników sukcesu projektu (ocena poziomu czynników kluczowych jest zmienna w czasie). W praktycznej części pracy autor przedstawia i analizuje wyniki oceny czynników sukcesu w badanych projektach. Zgodnie z założeniami metodologicznymi modelu kontroli krzyżowej czynników sukcesu projektu bananie w trakcie trwania każdego z analizowanych projektów przeprowadzone zostało dwukrotnie. Zabieg ten ma na celu zwiększenie precyzyjności wyniku jak również możliwie najwcześniejszą identyfikację potencjalnych ryzyk. Istotny element badania stanowiła również obserwacja zmiany poziomu analizowanych czynników kluczowych w czasie oraz opis zjawisk i zdarzeń mających wpływ na ich fluktuację. Umożliwiało to próbę wnioskowania o skutkach działań osób decyzyjnych dla jakości rozwiązania i sukces projektu.

5. Metody badawcze

Przyjęta w pracy metodologia badań jest konsekwencją filozoficznych wyborów ją poprzedzających i jako całość procesu badawczego stanowi ciąg powiązanych ze sobą etapów. Nawiązując do klasycznego trójetapowego sposobu przedstawienia tego procesu (Kostera, M. 2003: 22), autor pragnie wyróżnić trzy główne fazy badania: badanie empiryczne, interpretację materiału i spisywanie wyników badań.

Rysunek 1. Metodologia jako proces
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kostera, M. (2003: 16)

Badania empiryczne przedstawione w pracy mają charakter jakościowy i ilościowy. Jako antropolog kultury autor pracy dąży do budowania wiedzy holistycznej poprzez przedstawianie zjawisk w naturalnym kontekście procesu wdrożeniowego i rywalizujących grup interesów. Dwojakość przyjmowanych przez autora ról (z jednej strony aktora społecznego, z drugiej obserwatora i badacza) wymusza zdystansowanie się wobec samego siebie i potraktowanie również swojej osoby jako przedmiotu analizy. Autor zbliża się w ten sposób do postulowanej przez Jacka Olędzkiego „odnowy identyfikacji z samym sobą” (Olędzki, J. 1991). Dylemat ten dobrze opisuje Kirsten Hastrup, dokonując rozróżnienia pomiędzy Kirsten-Pasterkę i Hastrup-Antropolożkę (Hastrup 1999).

W części badań poświęconej selekcji KCS i budowie metody ich kontroli wyraźnie dominują jakościowe metody badawcze, a szczególnie obserwacja uczestnicząca i wywiad bezpośredni pogłębiony. Początkowo badania przyjmowały formę długotrwałej obserwacji uczestniczącej, prowadzonej w trakcie przeszło czteroletniej praktyki zawodowej w realizacji projektów wdrożeniowych oraz przeprowadzonych wywiadów bezpośrednich pogłębionych, czyli metod właściwych dla antropologii lub etnografii (Van Maanen, J. 1988). Następnie, dzięki omawianej w dalszej części pracy hermeneutycznej analizie tekstu (Ricoeur, P. 1989) oraz przyjętemu paradygmatowi interpretatywnemu, autor dążył do wykrycia prawidłowości między badanymi zjawiskami, w tym m.in. pomiędzy zachowaniem członków zespołów a jakością finalną produktu oraz sukcesem projektu. W ten sposób wyselekcjonowane zostały czynniki później określone jako kluczowe oraz koncepcja ich praktycznego zastosowania w celu kontroli sukcesu projektu w postaci metody KKP.

W pracy istotną rolę odgrywają również metody ilościowe, co uwidacznia szczególnie rozdział 7 „Analiza porównawcza wybranych wdrożeń”. W zbieraniu danych przedstawionych w tej części tekstu posłużono się skonstruowanymi przez siebie kwestionariuszami wielokrotnego wyboru, wzorowanymi na kwestionariuszach wykorzystywanych do mierzenia jakości użytkowej zgodnie z procedurami standardu ISO/IEC 9126 (Guimaraes i in. 2009, Chua i Dyson 2004, Abel i Rout 1993). Kwestionariusze wypełniane były przez respondentów w zależności od ich preferencji oraz możliwości technicznych w formie papierowej, elektronicznej lub w formie wywiadu, w którym autor badania zadawał respondentom pytania i nanosił odpowiedzi. Spis wywiadów i charakterystyka respondentów umieszczone zostały w końcowej części pracy (rozdział 9.3). Badaniu poddani zostali członkowie analizowanych zespołowa projektowych na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej projektu zorganizowanej zgodnie z metodyką ASAP.

W badaniu użyte zostały następujące kwestionariusze:
Kwestionariusz oceny KCS , wypełniany przez respondentów w trakcie fazy koncepcji biznesowej i realizacji, będący załącznikiem numer 1 do niniejszej pracy.
Kwestionariusz oceny jakości koncepcji biznesowej, wypełniany przez respondentów niezwłocznie po zatwierdzeniu dokumentu, będący załącznikiem numer 2 do niniejszej pracy.
Kwestionariusz oceny jakości użytkowej systemu, wypełniany przez respondentów po zakończeniu testów akceptacyjnych, będący załącznikiem numer 3 do niniejszej pracy.

Kwestionariusze oceniane były przez użytkowników z użyciem klasycznej pięciopunktowej skali likertowskiej (Trochim, W.M. 2006) zgodnie z załączonym poniżej wzorem:

Tabela 1. Przedziały ocen dla jakości użytkowej
Źródło: opracowanie własne

6. Podsumowanie wyników badań

Przeprowadzone przez autora pracy badania trzech projektów wdrożeniowych stwarzają podstawy do stwierdzenia, iż sukces projektu, jak również jakość użytkowa wdrażanego systemu informacyjnego jako jeden z jego składników1, powiązany jest z badanymi w niniejszym tekście czynnikami, a przez to może być prognozowany za pomocą badania ich poziomu. Stanowi to pozytywną odpowiedź na główne pytanie badawcze postawione przez autora w pracy.
Poniżej, w tabelach 45 i 46, przedstawione zostało podsumowanie wyników badań dla wszystkich trzech poddanych analizie projektów2.

6.1 Płaszczyzny integracji a kryteria sukcesu projektu

Analiza przeprowadzonych badań pozwala na stwierdzenie, że wśród przebadanych projektów ocena płaszczyzny interakcji człowiek – człowiek jest silnie powiązana z oceną jakości produktów faz. W dużym uproszczeniu oznacza to, iż dobre – tzn. dobrze współpracujące ze sobą – zespoły wytwarzają rozwiązania wysokiej jakości. O istnieniu takiej zależności świadczyć może fakt, iż średnia rozbieżność między oceną KKP dla płaszczyzny interakcji człowiek – człowiek oraz oceną produktów fazy w analizowanych projektach wyniosła jedynie 0,151.
Analiza wyników przeprowadzonych badań dla płaszczyzny interakcji człowiek – metodyka wskazuje na istnienie zależności między oceną KKP dla tej płaszczyzny a KCS zgodność z harmonogramem. Procentowe opóźnienie projektu względem planowanego czasu realizacji fazy w trzech na cztery analizowanych przypadkach zwiększa się wraz ze spadkiem oceny czynników sukcesu dla tej płaszczyzny. Przy ocenie 3,6 opóźnienie to wyniosło 30% (21dni), kolejno 3,3 – 55% (42 dni), 3,1 – 77% (32 dni). Tę korelację przełamuje wynik dla projektu ABPU, gdzie przy ocenie 2,3 (najniższej uzyskanej w badaniu) opóźnienie wyniosło 70% (136 dni).
Powyższa analiza prowadzi do konkluzji, iż projekty, w których priorytetem jest jakość, powinny być obsadzane możliwie najlepiej dobranym zespołem projektowym, tymczasem gdy głównym celem przedsięwzięcia staje się realizacja wymagań w przewidzianym harmonogramie, kluczowa staje się sprawność procesów zarządzania projektem. W świetle analizy grup interesariuszy to kierownictwo wdrażającej system firmy klienta, mając świadomość tego, iż od jego jakości bezpośrednio uzależnione będą wyniki finansowe firmy, powinno dołożyć wszelkich starań, aby uzyskać maksymalnie wysokie wyniki KKP dla płaszczyzny człowiek – człowiek. Niestety, praktyka pokazuje, że kwestia ta jest często marginalizowana: „Wraz z postępem projektu początkowy zapał wygasa. Dzieje się tak między innymi z powodu znacząco zwiększonego nakładu pracy potrzebnego do wykonania zadań w terminach przewidzianych harmonogramem. Dla personelu wewnętrznego firmy, nieprzywykłego do prac projektowych, może oznaczać to istotną zmianę w kulturze organizacyjnej i sposobie pracy” (SAP 2011b: 1).
Wyniki badań pokazują, że możliwa jest sytuacja, w której ocena KKP między badanymi płaszczyznami interakcji znacznie różni się między sobą. Za przykład posłużyć tu może faza realizacji projektu ABPU, kiedy to na płaszczyźnie interakcji człowiek – człowiek członkowie zespołów wzajemnie ocenili się bardzo wysoko (4,20), zaś ocena dla płaszczyzny interakcji człowiek – metodyka wyniosła jedynie 2,36. Powyższe wyniki w ocenie autora nie upoważniają jednak do stawiania tezy o niezależności tych płaszczyzny. Obserwacja uczestnicząca wydaje się potwierdzać istnienie licznych zależności między czynnikami obu płaszczyzn, tak na przykład dwa KCS płaszczyzny interakcji człowiek – metodyka zakres i podział odpowiedzialności wpływają na ocenę KCS decyzyjność płaszczyzny interakcji człowiek – człowiek. Duża rozbieżność ocen dla tych czynników w projekcie ABPU możliwa była dzięki profesjonalizmowi oraz ogromnemu poświęceniem członków obu zespołów (praca nawet do godziny dwudziestej drugiej). Kwestia zbadania i empirycznego potwierdzenia istnienia zależności między poszczególnymi czynnikami w modelu pozostaje jednak tematem otwartym dla dalszych badań.

6.2 Podział na grupy wewnętrzne i zewnętrzne a ocena czynników sukcesu

Zróżnicowanie oceny czynników sukcesu dla płaszczyzny interakcji człowiek – człowiek pokazuje, iż uzyskane w badaniach noty w znacznie większym stopniu odzwierciedlają poglądy respondenta na daną osobę niż podział na grupy wewnętrzne lub zewnętrzne. Przykładem takiej sytuacji są wyniki badań projektu ABPU w fazie koncepcji biznesowej, gdzie oceny uzyskane przez WM silnie kontrastowały z ocenami IY.

W ocenie autora obserwacja ta pozwala wnioskować, iż wśród badanych projektów pomimo świadomości przynależności do odmiennych grup interesów członkowie zespołów oceniają się indywidualnie, a przynależność do grupy nie jest czynnikiem silnie wpływającym na ocenę końcową danej jednostki. Wniosek ten w kontekście metody KKP pozwala na użycie badania w celu dotarcia do najsłabiej ocenianych członków projektu z obydwu zespołów oraz ograniczenie dalszych działań zapobiegawczych kierownictwa projektu (jak na przykład dodatkowe szkolenia jedynie do tych osób).
Odwrotna tendencja rysuje się po analizie wyników dla płaszczyzny interakcji człowiek – metodyka. Podobieństwa w ocenie przez członków projektu jego otoczenia oraz tego jak jest on zarządzany zależy od ich przynależności do grupy: wewnętrznej lub zewnętrznej. Sytuację taką obrazuje badanie projektu ABPE dla fazy koncepcji biznesowej, gdzie łączna ocena badanych KCS dla płaszczyzny interakcji człowiek – metodyka wyniosła kolejno 4,10 dla zespołu firmy klienta oraz 3,10 dla zespołu firmy wdrożeniowej. Widać wyraźnie, iż ocena dla płaszczyzny interakcji człowiek – metodyka obrazuje to, w jaki sposób zarządzanie projektem pozwala na realizację potrzeb danej grupy. Duża różnica w ocenie świadczyć może zatem o odmiennym postrzeganiu swoich celów przez obie grupy i każdorazowo powinna być czynnikiem skłaniającym do dalszej analizy. Dość wspomnieć, że przedstawiony jako przykład projekt ABPU zakończył się w fazie koncepcji biznesowej i nigdy nie został zrealizowany.

6.3 Wyższa ocena zespołu firmy wdrożeniowej

Zastanawiającym wydaje się fakt, iż we wszystkich przeprowadzonych badaniach zespół firmy wdrożeniowej oceniony został wyżej niż zespół firmy klienta. Jest to być może zasługa zatrudnionego przez firmy wdrażające systemy informacyjne personelu – wykwalifikowanego, przygotowanego psychicznie i techniczne do wyzwań, jakie niesie ze sobą praca przy projektach wdrożeniowych. Takie wymagania są wpisane w kulturę organizacyjną firm i stanowią istotny element ich polityki kadrowej. Kwestia ta z reguły przedstawia się inaczej w firmach, w których system informacyjny jest wdrażany. Materiały szkoleniowe dla metodyki ASAP przedstawiają ten problem w następujący sposób: „W projektach wdrożeniowych rozwiązań mysap.com personel wewnętrzny odrywany jest od swojej dotychczasowej roli w firmie, często wręcz prowadzi to do zmiany zajmowanego stanowiska. W innych przypadkach pracodawca może wymagać skrupulatnego wykonywania swoich dotychczasowych obowiązków oraz jednoczesnego udziału w pracach projektowych” (SAP 2011b: 1). Dla organizacji, w których główna działalność ma charakter inny niż projektowy oraz o niewielkiej skłonności do zmian wewnętrznych projekt wdrożeniowy wiąże się z ogromną zmianą w kulturze organizacyjnej i podziale obowiązków na co pracownicy nie zawsze są przygotowani . Innymi słowy „W przypadku, gdy zmiany są „drastyczne” w konsekwencjach (znacząco pogarszają sytuację części osób w przedsiębiorstwie) trudno spodziewać się entuzjazmu czy choćby aprobaty”.(Glinka 2007: 79).
Rozbieżność w ocenie obu zespołów w cytowanych uprzednio badaniach nad KCS może w pewien sposób uzasadniać ciekawe spostrzeżenie autorów artykułu „A preliminary assessment of the relationships between project success, system engineering, and team organization”. Zauważyli oni, że w analizowanych przez nich podsumowaniach realizacji projektów konsekwentnie wyżej oceniano „sukces techniczny” niż zgodność z harmonogramem czy budżetem (Componation i in. 2008: 43). Aspekt techniczny w projektach wdrożeniowych reprezentowany jest przez zespół firmy wdrożeniowej, którego członkowie posiadają specjalistyczną wiedzę o wdrażanej aplikacji oraz metodyce prowadzenia projektów i ta wiedza jest elementem silnie różnicującym oba zespoły, stanowiąc swoistą przewagę firmy wdrożeniowej, co może wpływać na wyższą ocenę zespołu tej firmy.

Wybrane pozycje bibliograficzne

Aladwani, A. (2001) Change management strategies for successful ERP implementation. Business Process Management Journal, 7 (3), s. 266–275.
Aladwani, A. (2002) An integrated performance model of information systems projects. Journal of Management Information Systems, 19 (1), s. 185–210.
Andersen, E.S., Grude, K.V., Haug, T. (2009) Goal directed project management: effective techniques and strategies. 4th ed., London: Kogan Page.
Barki, H., Hartwick, J. (2001). Interpersonal conflict and its management in information system development. MIS Quarterly, 25 (2), s. 195–228.
Bevan, N. (1999) Quality in use: meeting user needs for quality. Journal of Systems and Software, 49 (1), s. 89–96.
Bevan, N. (2009) Extending Quality in Use to Provide a Framework for Usability Measurement. W: M. Kurosu (ed.) Human Centered Design. Berlin: Springer-Vlg. s. 13–22.
Bielecki, W. (2001) Informatyzacja zarządzania, Warszawa: PWE – Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne.
Błaszczak, B. (2006) Paula Ricoeura hermeneutyka tekstu. <http://www.filozofia.pl/old/zf06/prezentacje/bbaszczak.pdf>; < data pobrania: 7.09.2011>.
Buchowski, M. (2004) Zrozumieć Innego - antropologia racjonalności. Kraków: Wydaw. Uniwersytetu Jagiellońskiego.
CCTA [Central Computers & Telecommunications Agency] (1999) Managing successful projects with PRINCE2. Rev. ed., London: Stationery Office.
Cooke-Davies, T. (2002) The “real” success factors in projects. International Journal of Project Management, 20 (3), s. 185–190. 
Czarniawska, B. (2001) Is it possible to be a constructionist consultant? Management Learning, 32(2), s. 253-266.
Davison, R. (2002) Cultural complications of ERP. Communications of the ACM, 45 (7), s. 109–111.
Dong, L. (2001), Modeling top management influence on ES implementation. Business Process Management Journal, 7 (3), s. 243–250.
Finney, S., Corbett, M. (2007) ERP implementation: a compilation and analysis of critical success factors. Business Process Management Journal, 13 (3), s. 329–347.
Glinka, B., Hensel, P. (2007) Projektowanie organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Grant, G.G. (2003) Strategic alignment and enterprise systems implementation: the case of Metalco. Journal of Information Technology, 18 (3), s. 159–175.
Grudzewski, W. M., Hejduk, I. K. (2004) Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Warszawa: Difin.
Grudzewski, W.M., Hejduk I.K. (2008) Zarządzanie technologiami. Warszawa: Difin.
Guimaraes, T., Armstrong, C.P., Jones, B.M. (2009) A new approach to measuring information systems quality. Quality Management Journal, 16 (1), s. 42–54.
Hastrup, K. (1999) Passage to anthropology: between experience and theory. London: Routledge.
Hatch, M.J. (2002) Teoria organizacji. Warszawa: Wydaw. Naukowe PWN.
Heldman, K. (2002) PMP Project Management Professional Study Guide. London: Sybex.
Hong, K.-K., Kim, Y.-G. (2002) The critical success factors for ERP implementation: an organizational fit perspective. Information & Management, 40, s. 25–40.
IEEE (1998) IEEE standard for a software quality metrics methodology. Hoes Lane: The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc.
ISO/IEC 9126-1 (2001) Software engineering – Product quality – Part 1: Quality model. Geneva: ISO Copyright Office.
ISO/IEC TR 9126-4 (2004) Software engineering — Product quality — Part 4: Quality in use metrics. Geneva: ISO Copyright Office.
Jemielniak, D. (2006) The Management Science as a Practical Field: In Support of Action Research. The International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, 6(3), s. 163-170.
Jemielniak, D. (2012) Różnorodność metod i narzędzi w badaniach jakościowych. W: Badania jakościowe: Metody i narzędzia.Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN .
Kimberling, E. (2010) Lessons from ERP Implementation Failures. <http://www.focus.com/briefs/lessons-erp-implementation-failures>; <data pobrania: 20.06.2010>.
Klincewicz, K., Dobrzyński, M. (2006) Zarządzanie ludźmi a technologie informatyczne - automatyzacja i kreatywne tworzenie organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi, 3(4), s. 55-6.
Kobyliński, A. (2003) ISO/IEC 9126 Analiza modelu jakości produktów programowych. W.: H.
Koźmiński, A,K., Jemielniak, D., Latusek, D. (2009) Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji. E-mentor, 3 (30), s. 4-13.
Konecki, K. (2000) Studia z metodologii badań jakościowych: teoria ugruntowana. Warszawa: Wydaw. Naukowe PWN.
Kostera, M. (1996) Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: Polskie Wydaw. Ekonomiczne.
Kostera, M. (2003) Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych. Warszawa: Wydaw. Naukowe PWN.
Latusek, D., Jemielniak, D. (2007) (Dis)trust in Software Projects: a Thrice Told Tale: On Dynamic Relationships between Software Engineers, IT ProjectManagers, and Customers. The International Journal of Technology, Knowledge and Society, 3(10), s.117-125.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1967) Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12 (1), s. 1–47.
Malinowski, B. (1967) Argonauci Zachodniego Pacyfiku: relacje o poczynaniach i przygodach krajowców z Nowej Gwinei. Warszawa: Państwowe Wydaw. Naukowe.
Möllering, G. (2006). Trust: reason, routine, reflexivity. Oxford: Elsevier.
Morgan, G. (1983) Research strategies: Models of engagement. W: G. Morgan (ed.) Beyond method: strategies for social research. Beverly Hills: Sage Publications, s. 19–42.
Nicholas, J., Hidding, G. (2010) Management principles associated with IT project success. International Journal of Management and Information Systems, 14 (5), s. 147–156.
Nindel-Edwards, J., Steinke G. (2008) Ethical issues in the software quality assurance function. Communications of the IIMA, 8 (1), s. 53–58.
Nogalski, B., Macinkiewicz, H. (2004) Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem. Warszawa: Difin.
Nowak, S. (1985) Metodologia badań społecznych. Warszawa: Państwowe Wydaw. Naukowe.
Partyka, A., Nowak, F., Kuszneruk, M., Muszyński, P., Czeczuk, A., Rey, J., Sosulski, T. (2009) Największe ryzyka wdrożeń systemów ERP. Warszawa: K2 Consulting.
Pritchard, C. (2004) The project management communications toolkit. Boston: Artech House.
PMI (2004) [Project Management Institute] A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 3rd ed. Newtown Square: Project Management Institute, Inc.
Reason, P., Bradbury, H. (2001) Handbook of action research: participative inquiry and practice. London; Thousand Oaks, Calif.: SAGE.
Ribbers, P.M.A., Schoo, K.-C. (2002) Program management and complexity of ERP implementations. Engineering Management Journal, 14, s. 45–52.
SAP (2011a) ASA380 ASAP 7.1 Implementation methodology in details. Waldorf: SAP AG.
SAP (2011b) ASAP Methodology for Implementation 7.1. Waldorf: SAP AG.
Sauer, C., Gemino, A., Reich, B.H. (2007) The impact of size and volatility on IT project performance. Communications of the ACM, 50 (11), s. 79–84.
Skok, W., Legge, M. (2002), Evaluating enterprise resource planning (ERP) systems using an interpretive approach. Knowledge and Process Management, 9 (2), s. 72–82.
Conference on System Sciences, wol. 8. Los Alamitos: IEEE Computer Society.
Thomas, G., Fernández, W. (2008) Success in IT projects: A matter of definition? International Journal of Project Management, 26 (7), s. 733–742.
Trimmer, K.J., Pumphrey, L.D., Wiggins, C. (2002). ERP implementation in rural health care. Journal of Management in Medicine, 16 (2-3), s. 113–132.
Valenti, S., Cucchiarelli, A., Panti, M. (2002) Computer based assessment systems evaluation via the ISO9126 quality model. Journal of Information Technology Education, 1 (3), s. 157–175.
Willis, T.H., Willis-Brown, A.H. (2002) Extending the value of ERP. Industrial Management & Data Systems, 102 (1), s. 35–38.
Xiaobo, X., Xin, J.H. (2008) Impact of team attitude and behavior on IS project success. Communications of the IIMA, 8 (4), s. 41–52.